Medlingsinriktad konflikthantering.

I kursen om grupprocesser och konflikthantering läste jag i veckan om hur man genom medling löser en konflikt. Den intressanta boken i detta sammanhang är Gunilla Wahlströms bok (1998): Hantera konflikter - men hur?

Den medlingsinriktade metoden innebär att man vid en konflikt använder sig av en medlare som har till uppgift att hjälpa parterna att kommunicera och lyssna på varandra.  Det är inte medlarens uppgift att lösa problemen, utan medlaren tillhandahåller verktyg som innebär att de inblandade i konflikten kan lösa problemen.  Metoden innebär att man ska:

1. Definiera vad konflikten handlar om.
2. Att man ska skilja mellan fakta och känslor - mellan person och problem.

Vad innebär medlingsprocessen?
Enligt vad jag läser i Wahlströms bok (1998) handlar medling om att en tredje part ingriper i konflikten och vägleder de inblandade till en lösning, som de själva formulerat, valt och kommit överens om tillsammans. 
Medlingen sker i fyra steg och göra det möjligt för de som äger konflikten att:

• Definiera vad problemet är.
• Identifiera och uttrycka vad de har för känslor och behov.
• Få en insikt hur den andra parten känner och vad den har för behov.
• Få hjälp att hitta en lösning som passar dem.
• Skapa möjligheter, förhandla, komma överens i en handlingsplan och en skriftlig överenskommelse.
• Utvärdera utvecklingen och om nödvändigt ompröva det man kommit överens om.

Medling är INTE ett verktyg för att:

• Ta reda på vems fel det är.
• Skuldbelägga.
• Avgöra vad man kunde ha gjort tidigare.

Informera parterna om att det är lättare i början att de pratar med dig som är medlare, eftersom det är lätt att känslorna tar överhand. En i taget pratar med dig.

Medlingsprocessens fyra steg (enligt Wahlström, 1998, 129f):

1.  Vad hände? Vad är problemet?
Målet är att skapa en atmosfär där man känner sig trygg så att man kan samla in information, bekräfta båda parters oro och ängslan samt att skapa förutsättningar för samarbete.

• Den person som är argast eller räddast får börja berätta om vad som har hänt.
• Återformulera det du har hört, med neutrala ord och fråga om du har uppfattat saken rätt.
• Fråga om viktiga detaljer.
• Det är viktigt att en i taget får prata och att den andra parten ÄR tyst och lyssnar.
• När den första har berättat klart, får den andra berätta sin syn på händelsen.
• Sammanfatta därefter och be båda parter bekräfta att du har uppfattat saken "rätt".

2. Hur känns det?
Målet är att tillåta känslorna att komma fram och att klargöra om gamla ouppklarade konflikter spelar in, att en viss grad av empati mellan parterna kan uppnås och att man kan summera behov och önskemål. En part i taget pratar, den andra sitter tyst och väntar på sin tur. Uppmuntra den som talar!

• Viktigt att aldrig tala om för andra vad de känner.

Var noga med formuleringen:

Det verkar som om du känner dig ...

Jag får ett intryck av att du känner ...

Du känner alltså ...?

• Hjälp till att få fram fler känslor:

Hur känns det då när ...?

Hur kändes det när ... sa .........?

Vad bekymrar dig mest när det gäller ...?

• Avsluta med: är det något mer du vill berätta?

3. Vad vill du ska hända? Att skapa möjligheter.
Målet är att öka förståelsen och empati mellan de som äger konflikten, att uppmuntra dem att lyssna på varandra, att få dem att samarbeta och hitta vägar till möjliga lösningar.

• Börja försiktigt uppmuntra de tvistande att börja tala med varandra.

Fråga efter vad parternas önskemål:

Vad vill du ska hända om allt är möjligt?

• 
  
  Bekräfta och upprepa alla konstruktiva förslag och ansträngningar till samarbete.

4. Vad kan vi göra? Möjliga lösningar.

Målet är att hjälpa parterna att komma fram till en rättvis och realistisk lösning som är balanserad och som båda parter kan acceptera.

• 
  
  Fråga efter vad man kan göra för att komma fram till en lösning.

Vad skulle du kunna göra för att åstadkomma början till en lösning?

• 
  
  Lyssna och bekräfta alla förslag.
• 
  
  Tänk igenom de behov som du tidigare i processen upplevt hos parterna.
• 
  
  Fundera igenom om de förslag som kommit fram är

- realistiska

- rättvisa

- detaljerade

- balanserade

Slutligen:

• 
  
  Sammanfatta överenskommelsen. Om man skriver, låt båda underteckna, läs upp den, ändra om det behövs
• 
  
  Fråga om parterna vill träffas igen för att utvärdera hur det går.

HÄR kan du läsa mer om medlingsinriktad konflikthantering.

//Hälsningar Mia

Makt och maktlöshet

Jag läser i min kursbok om makt och maktlöshet i samband med konflikter och framförallt i samband med mobbning. Jag läser att man antingen kan ha "makten till" eller ha "makten över" någon annan individ och börjar fundera över hur en individ som blir mobbad upplever sin situation.

"Makten till" definieras  som förmågan att uträtta något och kunna hantera situationer som uppkommer. Sättet som "makten till" beror på individens vilja och förmåga att göra något åt situationen. För att få slut på mobbningen kan man exempelvis konfrontera mobbaren/mobbarna eller söka sig till ett annat arbete. 

I boken förekommer begreppet empowerment som är ett sätt att tänka som leder till en tydligare känsla för att sociala problem kan se ut på olika sätt. Det är en hjälpande process där man genom erkännande, främjande och en ökning av människors förmåga kan möta sina egna behov, lösa sina egna problem och mobilisera nödvändiga resurser för att kontrollera sina egna liv.  (Hallberg & Strandmark, 2004). Empowerment syftar till att en individ i en organisation, stat eller annan grupp skall känna att denne har makt över sin egen situation, sina arbetsuppgifter och sin närmiljö.

Det andra begreppet att ha "makt över" någon annan innebär att förtryckaren har känslan av att de "äger" världen och människorna i den. Boken tar upp vårdmiljön som exempel på att patienter kränks genom att de passiviseras och inte får vara delaktiga i vården och känner sig maktlösa. Enligt Freire (citerad i Hallberg & Strandmark, 2004) kan man komma förbi problemet med bristen på kontroll, genom att lyssna på människors upplevelser och göra dem till deltagare (Hallberg & Strandmark, 2004).

Makt kan beskrivas som en förmåga att framkalla och förhindra förändringar. Enligt May (citerad i Hallberg & Strandmark, 2004) finns det fem nivåer i maktrelationer mellan människor:
Nivå ett: Exploaterande makt kännetecknas av att den som har makten utnyttjar en annan person för sina egna behov.

Nivå två: Manipulerande makt kännetecknas av att en person har makt över en annan, där det från början kan finnas en ömsesidighet och där den som manipuleras från början uppmuntrat till denna maktutövning.

Nivå tre: Konkurrerande makt, kan vara både destruktiv och konstruktiv. Den destruktiva formen av makt kännetecknas av att en person blir mäktigare genom att den andres makt minskar. Den konstruktiva formen kännetecknas av att båda personerna har samma position, där konkurrensen ömsesidigt stimulerar dem båda.

Nivå fyra: Beskyddande makt, innebär att en person använder sin makt för att bistå och hjälpa den andra, t.ex. förälder - barn.

Nivå fem: Integrerande makt, innebär att de inblandade använder varandras makt för att stärka den gemensamma makten, exempelvis när en person får feedback från någon annan och kan förändra sitt arbete utifrån denna feedback.

De flesta människor använder olika former av makt för att få inflytande över andra människor.  Thylefors (citerad i Hallberg & Strandmark, 2004) beskriver tre nivåer av makt:
1. strukturell eller kollektiv makt, som utgör ramarna för den enskilda människans makt.
2. individuell makt, som har formen av allmän livskraft och självhävdelse hos individen.
3. mellanmänsklig makt, som inkluderar en persons förmåga att påverka andra personer.

Individen kan exempelvis genom indirekt maktutövning kränka en annan människa. Detta kan ske genom att man med kroppsspråket uttrycka sitt missnöje (t.ex. göra grimaser), eller att man bakom ryggen på en individ pratar om och fäller nedlåtande kommentarer som är riktade mot en person.

Makt är ett viktigt redskap i allt ledarskap i en organisation. I organisationer där målen för verksamhet kommer uppifrån finns tendensen att misslyckas eftersom ledningen har bestämt och formulerat målen som ska gälla. Efter det måste ledaren informera och motivera medarbetarna på alla nivåer. Det är ett långsamt arbete och man kan behöva börjar om. Läs mer om mål och strategier HÄR.

//Hälsningar Mia




  

Konflikter - på ont eller gott?

Just nu läser jag en kurs om grupprocesser och konflikthantering. Under kursens gång har jag funderat kring synen på konflikter och insett att många människor, tycker att konflikter är negativa och bör undvikas. Om det beror på att man är rädd för att kränka någon annan, framstå som en bråkmakare eller är rädd för att man inte kan behärska sig utan blir okontrollerat arg, låter jag vara osagt. Det kan förmodligen vara alltihopa eller inget av det.

Så vad handlar konflikter om egentligen? Enligt vad jag har läst förekommer konflikter hela tiden, och är något som är naturligt och som vi alla hanterar varje dag.

Vad det handlar om är att vi:

• Klargör våra åsikter och värderingar för andra människor.
• Ibland är vi överens och ibland är vi oense.

Konflikter kan delas in på olika nivåer:

A. Individnivå (konflikt inom personen) kan vara:
- När vi står inför ett val
- Kollision mellan olika roller, t.ex. dottern - framgångsrika författaren
- Förväntningar från olika håll, exempelvis i yrkesrollen

B. Gruppnivå (konflikter mellan personer) kan vara:
- Kommunikationskonflikter

• missförstånd till följd av att man säger en sak och gör en annan,
• man kan inte språket och kan inte göra sig förstådd
• man har inte all information som behövs

- Sakkonflikter

• oenigheter om vad som är problemet
• hur arbetet ska läggas upp
• hur olika situationer ska beskrivas

- Rollkonflikter

• felaktiga förväntningar på beteende, t.ex. hur man säger att man gör, men inte gör egentligen
• förväntning på vem som ska göra vad, t.ex. vem som ska städa och vem som ska laga maten

- Intressekonflikter

• individuella intressen som drar åt olika håll
• individuell lönesättning
• semesterplanering

- Värderingskonflikter

• svårt att komma överens om mål, attityder och värderingar

- Strategikonflikter

• oenigheter om hur man ska göra för att nå målet

C. Organisationsnivå kan vara:
- När organisationen har förväntningar på en verksamhet, vars verklighet ser annorlunda ut

• Regelstyrning: ser till att bestämmelser efterlevs
• Målstyrning: verksamheten får själva utforma och precisera delmål i lokala måldokument
• Övergripande mål: Hur ska kraven förenas för att nå målen?
• Systemhinder: (1)verksamheten kan inte arbeta flexibelt och (2) det finns rutiner som försvårar arbetet

Konfliktmodeller

Modeller som är mindre lämpliga:

• Harmonimodellen: innebär man sopar problemen under mattan och stoppar konfliktanalysen.
• Separationsmodellen: innebär att ansvariga gör kraftfulla åtgärder, utan att ha analyserat varför dessa är särskilt lämpliga. Ett vanligt exempel är att man förflyttar personer som anses vara bråkstakar för att det ska bli lugnt. Hjälper sällan.

Vad man istället kan göra:

• Synliggöra konflikten genom att analysera vad konflikten gäller.
• Söka efter möjligheter hur konflikten bäst ska hanteras.
• Analysera om det finns eventuella orsaker som kan hindra utvecklingen och undanröja dessa orsaker.
• Utvärdera konflikthanteringen och se vad som återstår av problemet.

En modell som jag tycker verkar vara relativt enkel att använda, utvecklades av Ellmin (1985). Där tittar man på Fyra punkter:

A. Nuläge
 Så här är det nu
Så gör jag/vi/de nu

B. Önskat läge

Så borde det vara
Så borde jag/vi/de göra

C. Hinder? 

Varför A istället för B?

C1. Vet jag/vi/de om hindren?

C2. Går det att undanröja hindren?

C3. Kan jag/vi/de undanröja hindren?

C4. Vill jag/vi/de undanröja hindren?

D. Åtgärder

Förslag/handling/förändring

Konfliktanalys = Söka svaren på A och C

Konfliktlösning = Genom D försöka uppnå B

Här kan du läsa mer om olika tekniker och konfliktlösning.


Hälsningar Mia